4 Mai, 2025 Por Web Master Planeamento e Controlo de Produção 0 Comentários

EOQ (Economic Order Quantity)

Uma boa gestão de compras não é um custo, é um investimento que define o sucesso da produção.
A diferença entre uma empresa que prospera e uma que luta para sobreviver está na forma como gere os seus stocks.
Reduzir desperdícios começa na inteligência das compras – comprar o necessário, no momento certo e ao melhor custo.
Os números não mentem: aplicar a “EOQ” e monitorizar o stock de segurança significa menos custos e mais eficiência.
As PME que deixam as compras ao acaso são reféns das emergências – as que planeiam antecipam e controlam o seu futuro.
A rutura de stock e o excesso de inventário são dois lados do mesmo problema – a falta de gestão estratégica.
Na indústria, quem domina a gestão de compras domina os custos, o tempo de resposta e a sustentabilidade do negócio.

Índice

1. Introdução

    A gestão eficiente de inventário é um dos grandes desafios das PME industriais transformadoras. Embora ferramentas como a Quantidade Económica de Encomenda (EOQ) sejam amplamente estudadas em teoria, a sua aplicação prática continua a ser negligenciada ou mal compreendida por muitos gestores. O impacto dessa falha reflete-se em custos desnecessários, desperdício de recursos e, mais preocupante, na ocorrência de ruturas de stock que comprometem a produção e a satisfação do cliente.
    Neste artigo, exploramos de forma detalhada e aplicada como as PME podem calcular corretamente os parâmetros essenciais para a gestão de inventário, nomeadamente:
    Procura Anual (D)
      Como determinar com precisão a necessidade real de cada artigo.
    Custo por Encomenda (S)
      A importância de considerar todos os custos envolvidos no processo de compra.
    Custo de Posse (H)
      Os fatores que afetam o custo de armazenagem e estratégias para minimizá-lo.
    EOQ na prática
      Como utilizar esta metodologia para encontrar o equilíbrio ideal entre compras frequentes e custos de stock.
    Quantidade Crítica
      Como evitar ruturas de stock através de uma monitorização precisa e uma ação ágil do serviço de compras.
    Além de detalharmos os cálculos fundamentais, abordamos os desafios enfrentados pelas PME na aplicação da EOQ, desde a falta de dados fiáveis até à resistência à mudança nas práticas de compras. Propomos soluções concretas, alinhadas com a realidade das PME industriais, que permitem não só a redução de custos, mas também a melhoria do fluxo operacional e do desempenho da produção.
    Por fim, apresentamos um caso prático detalhado, demonstrando como um serviço de compras pode atuar proactivamente para evitar ruturas de stock, utilizando cálculos reais e ajustados às necessidades da empresa.
    Este artigo destina-se a gestores de produção, responsáveis de compras, diretores industriais e todos os profissionais envolvidos na gestão de inventário e aprovisionamento. O seu objetivo é fornecer um guia claro e aplicável que transforme a gestão de compras de um fator de risco para um elemento estratégico de competitividade e eficiência operacional.

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2. Origem e Evolução

    A Quantidade Económica de Encomenda – EOQ (Economic Order Quantity) tem a sua origem nos estudos sobre gestão de inventário e otimização de custos logísticos, remontando ao início do século XX.
    O modelo EOQ foi formalmente desenvolvido por Ford Whitman Harris, um engenheiro norte-americano, em 1913. O seu trabalho foi publicado no artigo “How Many Parts to Make at Once”, onde apresentou um método matemático para determinar o tamanho ótimo de encomenda de peças ou matérias-primas.
    Apesar da sua formulação inicial, o modelo só ganhou popularidade quando R. H. Wilson o aplicou e desenvolveu amplamente para uso empresarial. Por esse motivo, o EOQ é muitas vezes referido como o Modelo de Wilson.
    O modelo EOQ foi posteriormente adaptado para incluir variações como:
      EOQ com descontos por quantidade
      EOQ com reposição gradual (produção contínua)
      EOQ com variação da procura
    Embora o modelo básico tenha limitações, continua a ser amplamente utilizado como ferramenta de gestão de inventário e logística, sendo aplicado em ERP, SCM e sistemas de planeamento de produção.
    A EOQ é um exemplo clássico de como a matemática aplicada pode otimizar processos industriais e logísticos, reduzindo custos e melhorando a eficiência operacional.

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3. Objetivo do Modelo

    O modelo EOQ procura minimizar o custo total de gestão de inventário, que inclui:
      Custos de encomenda (custos administrativos e logísticos por cada pedido).
      Custos de posse de inventário (armazenagem, obsolescência, custo de capital imobilizado).
    O equilíbrio entre estes dois custos permite encontrar um ponto ótimo de reabastecimento que minimiza o custo total de aprovisionamento.

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4. Cálculo da EOQ

    O modelo base da EOQ assume um consumo constante e imediato dos produtos, sem ruturas de stock nem descontos por quantidade.

4.1. Determinação dos Parâmetros – D S H

Cálculo do Consumo Anual – D
    Cálculo Direto a partir de Vendas Históricas
      Com base nos dados históricos de vendas, obtém-se o valor D somando as vendas do produto ao longo do último ano.
      Fórmula:
        Onde:
          D = Procura Anual
          Vi = Quantidade vendida no mês i
      Exemplo 1:
        Loja de Componentes Eletrónicos
          Uma loja vende um tipo específico de condensador. As vendas dos últimos 12 meses foram:
Mês Quantidade Vendida
Janeiro 120
Fevereiro 100
Março 130
Abril 140
Maio 125
Junho 110
Julho 135
Agosto 145
Setembro 120
Outubro 150
Novembro 155
Dezembro 160

D = 120 + 100 + 130 + 140 + 125 + 110 + 135 + 145 + 120 + 150 + 155 + 160 = 1.570
          A procura anual D = 1.570 unidades.
    Cálculo Baseado na Procura Média Mensal
      A partir dos dados de vendas médias por mês, pode estimar-se a procura anual multiplicando pela quantidade de meses no ano.
      Fórmula:
        Onde:
          Vm = Média de vendas mensais
      Exemplo 2:
        Distribuidor de Equipamentos Industriais
          Um distribuidor vende em média 250 unidades por mês de um motor elétrico.
D = 250 × 12 = 3.000
          A procura anual estimada é D = 3.000 unidades.
    Cálculo por Tendências de Crescimento
      Se a empresa está em crescimento ou tem sazonalidade, a procura anual pode ser ajustada para refletir essa tendência.
      Fórmula:
        Onde:
          G = Taxa de crescimento esperada (em decimal)
      Exemplo 3:
        Fábrica de Embalagens
          A fábrica vendeu 20.000 unidades no ano passado e prevê um crescimento de 5%.
D = 20.000 × (1 + 0.05) = 21.000
          A procura anual ajustada é D = 21.000 unidades.
    Cálculo para Produtos Novos
      Se o produto ainda não tem histórico, a estimativa de D pode basear-se em estudos de mercado ou no volume de pedidos dos clientes.
      Exemplo 4:
        Novo Produto no Mercado
          Uma empresa vai lançar um novo detergente e estima, com base em pesquisas, que cada cliente comprará 30 unidades por anoe terá 500 clientes..
D = 30 × 500 = 15.000
          A procura anual estimada é D = 15.000 unidades.
    Ajuste para Produtos com Ciclo de Vida Curto
      Para produtos sazonais ou com ciclo de vida curto (ex.: moda, tecnologia), pode estimar-se D a partir de campanhas de lançamento e histórico de produtos semelhantes.
      Exemplo 5:
        Produto Sazonal (Óculos de Sol)
          Uma ótica vendeu 35.000 unidades no verão passado e prevê um aumento de 10%.
D = 5.000 × 1.10 = 5.500
          A procura anual esperada é D = 5.500 unidades.
    Conclusão
      O método a utilizar depende do tipo de produto e da disponibilidade de dados. Se houver histórico de vendas, a soma dos valores anuais é a abordagem mais precisa. Para novos produtos ou mercados em crescimento, devem ser consideradas tendências e estimativas.
Cálculo do Custo por Encomenda (Setup Cost) – S
    O Custo por Encomenda (S) representa os custos fixos incorridos sempre que uma nova encomenda é feita, independentemente da quantidade adquirida. Este custo pode incluir despesas administrativas, tempo gasto no processamento, custos de transporte fixos, e outros custos indiretos.
    Componentes do Custo por Encomenda (S)
      Os principais elementos que compõem o custo por encomenda incluem:
      Custos Administrativos
        Tempo e esforço gasto por funcionários para processar a encomenda, incluindo:
        Emissão e aprovação da ordem de compra
        Comunicação com fornecedores
        Entrada de dados no sistema ERP
        Registo e reconciliação de faturas
      Custos de Receção e Inspeção:
        Tempo gasto no recebimento dos produtos
        Conferência de quantidades e verificação de qualidade
        Armazenamento e organização no armazém
      Custos Fixos de Transporte:
        Custos de envio que não dependem da quantidade encomendada (ex.: taxa mínima de transporte)
      Custos de Configuração Interna (Setup Cost):
        Se a encomenda estiver associada a um processo de produção interna, pode incluir o custo de preparação de máquinas, ajustes de parâmetros e tempo de inatividade.
    Fórmula Geral para o Cálculo de S
      Fórmula genérica para calcular o custo por encomenda
        Onde:
          CA = Custo administrativo por encomenda (processamento, aprovação, entrada no sistema)
          CR = Custo de receção e inspeção (tempo e mão de obra)
          CT = Custo fixo de transporte (custo mínimo de envio)
          CS = Custo de setup interno (preparação de máquinas, ajustes)
    Exemplos Práticos
      Exemplo 1 – Empresa de Fabricação de Peças Metálicas de Precisão
        Faz encomendas regulares de um componente específico. Os custos médios por encomenda são:
        CA = 25 € (tempo de processamento da ordem)
        CR = 15 € (receção e inspeção)
        CT = 20 € (custo fixo de transporte)
        CS = 40 € (ajuste de máquinas)
S = 25 + 15 + 20 + 40 = 100
          O Custo por Encomenda é 100 €.
      Exemplo 2 – Empresa de Retalho
        Uma loja de artigos eletrónicos encomenda mensalmente smartphones de um fornecedor. Os custos envolvidos são:
        CA = 10 € (custo administrativo)
        CR = 8 € (tempo gasto no armazém para conferência)
        CT = 25 € (taxa mínima de envio)
        CS = 0 (não há custo de setup interno)
S = 10 + 8 + 25 + 0 = 43
          O Custo por Encomenda é de 43 €.
      Exemplo 3 – Indústria Metalomecânica
        Uma empresa metalomecânica encomenda chapas de aço para fabricar reservatórios. Cada encomenda gera os seguintes custos:
        CA = 30 € (processo de aprovação da ordem de compra)
        CR = 20 € (tempo para conferência e inspeção)
        CT = 50 € (frete fixo)
        CS = 100 € (ajuste das prensas e trocas de ferramentas)
S = 30 + 20 + 50 + 100 = 200
          O Custo por Encomenda é de 200 €.
    Considerações Importantes
      As Empresas podem reduzir o Custo por Encomenda automatizando processos administrativos, negociando melhores condições de transporte e otimizando fluxos de trabalho.
      Se uma empresa realiza várias encomendas pequenas, pode ser vantajoso aumentar a quantidade encomendada por pedido, reduzindo a frequência das encomendas e minimizando o impacto dos custos fixos.
Cálculo do Custo de Posse por Unidade e por Ano (H)
    O Custo de Posse de Inventário (H) representa os custos associados a manter uma unidade de produto em stock durante um ano. Esses custos incluem armazenagem, capital imobilizado, obsolescência, seguros, e outros fatores que afetam o custo total de manutenção do inventário.
    Componentes do Custo de Posse (H)
      Os principais fatores que contribuem para o custo de posse (H) são:
      Custo de Capital Imobilizado (CC)
        Representa o custo do dinheiro investido no stock, ou seja, a taxa de retorno que a empresa poderia obter caso o capital estivesse investido noutra área.
        Depende da taxa de juro anual ou do custo de oportunidade da empresa.
        Onde:
          P = Preço unitário do item
          i = Taxa de juro anual (ou custo de oportunidade)
      Custos de Armazenagem (CA)
        Inclui renda do espaço de armazenagem, custo de manuseamento, energia elétrica e outros custos associados à manutenção do stock.
      Custo de Obsolescência e Deterioração (CO)
        Representa perdas associadas a:
        Produtos perecíveis (ex.: alimentos)
        Obsolescência tecnológica (ex.: eletrónica)
        Produtos que perdem valor ao longo do tempo (ex.: moda)
        Onde:
          O = Taxa anual estimada de obsolescência
      Custos de Seguro e Segurança (CS)
        Se a empresa paga seguro para cobrir perdas ou danos no stock, este valor deve ser incluído.
      Fórmula Geral para o Cálculo do Custo de Posse (H)
        Ou, substituindo as expressões:
    Exemplos Práticos
      Exemplo 1 – Loja de Componentes Eletrónicos
        Uma loja vende microprocessadores com as seguintes características:
        Preço unitário: 50 €
        Taxa de juro anual (i): 8%
        Custo total de armazenagem anual: 2.000 € (aluguer, eletricidade, manuseio)
        Quantidade média armazenada por ano: 1.000 unidades
        Taxa de obsolescência (O): 5%
        Custo total anual de seguro: 500 €
      Custo de Capital Imobilizado:
CC = 50 × 0.08 = 4
      Custo de Armazenagem por unidade:
CA = 2.000 / 1.000 = 2
      Custo de Obsolescência:
CO = 50 × 0.05 = 2.5
      Custo de Seguro por unidade:
CS = 500 / 1.000 = 0.5
      Custo de Posse por unidade e por ano é 9 €.
H = 4 + 2 + 2.5 + 0.5 = 9
      Exemplo 2 – Empresa de Retalho (Armazém de Eletrodomésticos)
        Uma empresa vende máquinas de lavar roupa e mantém um stock médio de 500 unidades. Os dados são:
        Preço unitário: 400 €
        Taxa de juro anual: 10%
        Custo de armazenagem anual: 50.000 €
        Taxa de obsolescência: 3%
        Custo anual de seguro: 10.000 €
      Custo de Capital Imobilizado:
CC = 400 × 0.10 = 40
      Custo de Armazenagem por unidade:
CA = 50.000 / 500 = 100
      Custo de Obsolescência:
CO = 400 × 0.03 = 12
      Custo de Seguro por unidade:
CS = 10.000 / 500 = 20
      Custo de Posse por unidade e por ano é de 172 €.
H = 40 + 100 + 12 + 20 = 172

4.2. Fórmula de Cálculo da EOQ

    A fórmula geral de cálculo é:

        Onde:
          D = Consumo anual do produto
          S = Custo por encomenda (setup cost)
          H = Custo de posse por unidade e por ano
    Esta equação deriva da minimização da soma dos custos de encomenda e dos custos de posse.
Conclusões
    Quanto maior for o custo de posse, menor deverá ser a quantidade encomendada por pedido, para evitar excesso de inventário.
    Empresas de produtos perecíveis ou tecnológicos tendem a ter custos de posse elevados devido à obsolescência.
    Otimizar o espaço de armazenagem e reduzir os custos de capital pode baixar o custo de posse.

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5. Dificuldades de Cálculo da EOQ nas PME Industriais

    A EOQ (Economic Order Quantity) é um modelo fundamental para a gestão eficiente de inventário, mas a realidade da maioria das PME industriais transformadoras revela uma grande dificuldade em calcular corretamente os seus parâmetros. Muitos gestores não têm acesso a dados fiáveis, não compreendem o impacto dos custos indiretos e baseiam as suas decisões apenas na intuição ou em hábitos adquiridos ao longo do tempo.
    Principais dificuldades no cálculo dos parâmetros da EOQ e estratégias práticas para ultrapassá-las.
    Dificuldades no Cálculo da Procura Anual (D)
      Problemas Comuns
        Falta de registos organizados
          Muitas PME não possuem um sistema de gestão eficaz e registam as vendas manualmente ou em ficheiros dispersos.
        Variação da procura
          A procura de muitos produtos é sazonal ou depende de fatores externos imprevisíveis.
        Desconhecimento de tendências
          Muitos gestores não analisam dados históricos e assumem que as vendas futuras seguirão os padrões do passado.
      Como Ultrapassar
        Implementar um ERP ou um sistema de registo estruturado
          Softwares de gestão, como um ERP industrial, ajudam a consolidar dados históricos e prever tendências.
        Analisar os últimos 12 meses de vendas
          Mesmo sem um sistema sofisticado, pode-se começar por calcular a média de vendas mensais e projetar para o ano.
        Utilizar ferramentas simples como Excel ou Python
          Criar um registo de vendas estruturado permite calcular D facilmente.
      Exemplo
        Uma PME que fabrica peças metálicas pode começar por analisar a quantidade vendida nos últimos 12 meses e identificar padrões sazonais antes de calcular a procura anual.
    Dificuldades no Cálculo do Custo por Encomenda (S)
      Problemas Comuns
        Desconhecimento dos custos administrativos
          O tempo dos funcionários, os processos burocráticos e os custos de emissão de encomendas não são contabilizados.
        Ignorar custos de receção e inspeção
          Muitas PME não consideram o tempo e os recursos gastos na verificação da encomenda.
        Desconhecimento dos custos fixos de transporte
          Empresas frequentemente subestimam os custos mínimos de envio e frete.
      Como Ultrapassar
        Mapear o processo de encomenda
          Identificar todas as etapas envolvidas (tempo de processamento, verificação e armazenamento).
        Atribuir custos realistas
          Registar quanto tempo cada tarefa leva e calcular o custo por hora dos funcionários envolvidos.
        Consultar fornecedores sobre taxas mínimas de transporte
          Muitas PME desconhecem os custos reais associados a cada encomenda.
      Exemplo
        Uma PME metalomecânica descobre que cada encomenda exige 1 hora do gestor de compras (€15/h), 30 minutos do armazém (€10/h), e uma taxa mínima de transporte de 30 €. Assim, o custo por encomenda (S) será:
S = (1 × 15) + (0.5 × 10) + 30 = 50
    Dificuldades no Cálculo do Custo de Posse (H)
      Problemas Comuns
        Gestores não incluem todos os custos de posse
          Armazenagem, capital imobilizado, obsolescência e seguro são frequentemente ignorados.
        Subestimação do custo de capital
          Muitas PME assumem que o custo de manter stock é irrelevante, sem considerar que o dinheiro poderia ser investido noutras áreas.
        Desconhecimento do impacto da obsolescência e deterioração
          Empresas com produtos de ciclo de vida curto ou vulneráveis a danos não calculam corretamente as perdas anuais.
      Como Ultrapassar
        Incluir todos os elementos do custo de posse
          Armazém, custo do dinheiro investido, obsolescência e seguros.
        Calcular a taxa de custo de capital
          Considerar a taxa de juro bancária ou o retorno esperado sobre o investimento.
        Monitorizar obsolescência e deterioração
          Criar um histórico de perdas para estimar a taxa anual de produtos não vendidos ou danificados.
      Exemplo
        Uma PME de plásticos industriais descobre que:
        O preço unitário de um componente é 20 €.
        A taxa de juro anual é 7%.
CC = 20 × 0.07 = 1.4
        O custo de armazenagem anual é de 10.000 € para 5.000 unidades
CA = 10.000 / 5.000 = 2
        A taxa de obsolescência é de 5%
CO = 20 × 0.05 = 1
        O custo anual do seguro é 2.000 €
CS = 2.000 / 5.000 = 0.4
        O custo de posse por unidade e por ano é 4,80 €.
H = 1.4 + 2 + 1 + 0.4 = 4.8
    Dificuldades Gerais na Implementação da EOQ nas PME
      Mesmo após calcular D, S e H, muitas PME enfrentam dificuldades na aplicação da EOQ.
      Problemas Comuns
        Resistência à mudança
          Os gestores estão habituados a encomendar de forma intuitiva.
        Falta de cultura analítica
          Muitas PME não utilizam ferramentas de análise de dados.
        Desafios na integração com fornecedores
          Algumas empresas enfrentam dificuldades em ajustar os volumes de encomenda devido a quantidades mínimas impostas pelos fornecedores.
      Como Ultrapassar
        Demonstrar os benefícios financeiros da EOQ
          Apresentar os cálculos aos decisores para mostrar a redução de custos.
        Utilizar ferramentas acessíveis
          Folhas Excel e ERP’s podem ajudar a automatizar o cálculo e a sugerir volumes de encomenda.
        Negociar com fornecedores
          Mostrar os ganhos em eficiência pode permitir ajustes nos volumes mínimos exigidos.
      Exemplo
        Uma PME que compra matéria-prima de forma irregular e em grandes lotes calcula a sua EOQ e percebe que pode reduzir custos mantendo um stock menor. Após implementar a metodologia, consegue reduzir os custos anuais de armazenagem em 15%, o que melhora a sua liquidez.
    Conclusões
      A dificuldade das PME industriais transformadoras em calcular corretamente os parâmetros da EOQ é uma realidade preocupante, mas superável com processos estruturados, ferramentas adequadas e mudança de mentalidade.
      A falta de dados pode ser resolvida com um ERP ou um registo disciplinado das vendas e custos.
      Os custos ocultos da encomenda e da posse do inventário devem ser identificados e quantificados corretamente.
      O uso da EOQ pode representar uma vantagem competitiva ao reduzir custos e melhorar a eficiência do capital investido.
      Se os gestores adotarem uma abordagem mais analítica e estruturada, a gestão de inventário pode ser transformada numa área de eficiência e poupança real para a empresa.

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6. Observações Importantes

6.1. Aplicação Prática da EOQ em Ambientes de Produção Lean

    Várias PME já adotam Práticas Lean Manufacturing, onde se procura minimizar os níveis de stock. A EOQ pode parecer contraditória, mas é compatível com estratégias como Just-in-Time (JIT), desde que os fornecedores tenham lead times curtos e fiáveis.
    Sugestão prática
      Integrar a EOQ com um sistema Kanban para reabastecimento automático de matérias-primas.

6.2. Ajustes na EOQ para Empresas com Múltiplos Produtos

    Se uma PME trabalha com vários produtos em simultâneo, a EOQ deve ser ajustada para considerar capacidade de armazenamento, capital disponível e sincronização com a produção.
    Exemplo
      Uma empresa de metalomecânica que fabrica diferentes componentes pode calcular a EOQ para cada um, mas ajustá-la consoante a utilização de matéria-prima comum.

6.3. Integração da EOQ com o Planeamento de Produção

    A EOQ não deve ser vista isoladamente, mas sim integrada no MRP (Material Requirements Planning) e na estratégia de Planeamento e Controlo da Produção.
    Sugestão Prática
      Utilizar os cálculos da EOQ para ajustar o reabastecimento de matérias-primas e componentes, evitando tanto excesso de stock como falta de materiais.

6.4. Sensibilidade à Variabilidade da Procura e Lead Time

    O modelo EOQ clássico assume uma procura constante, mas na prática as PME enfrentam flutuações de mercado e atrasos nos fornecedores.
    Solução
      Incorporar um stock de segurança para o cálculo da EOQ para absorver variações inesperadas.

6.5. EOQ com Restrições Financeiras

    Muitas PME têm limitações de liquidez e não podem simplesmente seguir o resultado da EOQ sem avaliar o impacto no fluxo de caixa.
    Alternativa
      Implementar um modelo de EOQ ajustada ao capital disponível, equilibrando custo de posse vs. custo de capital.

6.6. Ferramentas Digitais para Automatizar o Cálculo da EOQ

    Hoje existem ferramentas simples (como Excel ou Python) e ERP industriais como ProboolIM® que podem calcular a EOQ automaticamente.
    Sugestão prática
      Criar um dashboard de gestão de inventário onde os cálculos de EOQ são feitos regularmente e revistos em função dos dados reais.

6.7. Conclusão

    A EOQ não é apenas uma fórmula matemática, mas sim uma ferramenta estratégica para melhorar a gestão de inventário e reduzir custos nas PME industriais transformadoras. Integrá-la com práticas Lean, Planeamento de Produção e Análise Financeira pode transformar a forma como estas empresas gerem os seus stocks e capital.

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7. O Serviço de Compras no Contexto da EOQ

    O serviço de compras desempenha um papel fundamental na gestão eficiente do stock e deve alinhar-se com a EOQ (Economic Order Quantity) para otimizar custos e evitar ruturas ou excesso de inventário.
    Identificação de Oportunidades para Aplicar a EOQ
      Sempre que um artigo atinge a quantidade crítica, o serviço de compras deve:
        Verificar se a EOQ deve ser utilizada para definir a quantidade ideal a encomendar.
        Analisar restrições financeiras que podem comprometer a quantidade a comprar.
        Considerar descontos por quantidade e custos logísticos na decisão de compra.
      Exemplo
        Se a EOQ para um tipo material for 2.000 kg, mas a quantidade crítica indicar uma necessidade imediata de apenas 1.500 kg, o serviço de compras pode optar por antecipar uma encomenda maior (se houver espaço de armazenagem e fluxo de caixa disponível).
    A EOQ clássica e procura variável.
      O serviço de compras deve:
        Monitorizar e atualizar os parâmetros da EOQ conforme mudanças na procura ou lead times.
        Utilizar dados históricos e previsões para ajustar a EOQ dinamicamente.
        Coordenar com a produção para evitar compras excessivas de matérias-primas de baixa rotação.
      Exemplo
        Se o lead time de um fornecedor aumentar de 2 para 4 semanas, a EOQ pode precisar de ser ajustada para evitar ruturas.
    Integração com o Planeamento da Produção
      O serviço de compras deve trabalhar em conjunto com a produção e a gestão de armazéns para garantir que:
        As encomendas são feitas a tempo e na quantidade certa.
        Não há desperdício de espaço no armazém devido a stocks excessivos.
        Os fornecedores cumprem prazos e condições negociadas.
      Sugestão prática
        Implementar um dashboard de gestão de compras que mostre em tempo real:
        O stock disponível.
        As quantidades encomendadas e os respetivos prazos de entrega.
        As necessidades futuras, ajustadas ao planeamento da produção.
    Gestão de Fornecedores e Negociação
      Para alinhar a EOQ com a realidade operacional, o serviço de compras deve:
        Negociar menores custos de encomenda (S) para reduzir a EOQ.
        Estabelecer contratos de fornecimento flexíveis para evitar compras excessivas.
        Avaliar a fiabilidade dos fornecedores e procurar reduzir lead times.
      Exemplo
        Se um fornecedor oferece descontos para compras acima de 5.000 unidades, pode ser mais vantajoso:
        Aumentar a frequência das encomendas (se o custo de posse for baixo).
        Reduzir a quantidade por encomenda se os custos administrativos (S) puderem ser minimizados.
    Adaptação às Restrições Financeiras
      O serviço de compras deve considerar:
        O fluxo de caixa disponível para evitar compras que comprometam a tesouraria.
        A EOQ ajustada ao orçamento, garantindo que as encomendas não geram problemas financeiros.
      Exemplo
        Se a EOQ de um artigo for 10.000 € por encomenda, mas o orçamento mensal só permite compras de 5.000 €, pode ser necessário fazer compras mais frequentes em menores quantidades.
    Conclusão
      O serviço de compras deve atuar estrategicamente, combinando EOQ, quantidade crítica e planeamento da produção para otimizar os stocks e os custos. As principais ações incluem:
      Monitorizar continuamente a quantidade crítica e agir rapidamente para evitar ruturas.
      Utilizar a EOQ sempre que possível, ajustando-a conforme lead times e procura.
      Colaborar com a produção para alinhar compras com necessidades reais.
      Negociar melhor com fornecedores para reduzir custos de encomenda e lead times.
      Garantir que a EOQ se ajusta ao fluxo de caixa disponível, sem comprometer a liquidez da empresa.

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8. Quantidade Crítica

    Quantidade Crítica entendida como Quantidade Mínima Necessária para satisfazer compromissos de produção.
    Fórmula de cálculo com lead times normais (curtos):
Qtd. Crítica = (NT + Stock de Segurança) − (Stock Físico Atual + EP)
    Fórmula de cálculo com lead times longos:
Qtd. Crítica = (NTH + Stock de Segurança) − (Stock Físico Atual + EP)
        NT – Necessidades Totais à Data
        NHT – Necessidades Totais num Horizonte Temporal
        EP – Total das encomendas feitas a fornecedores e pendentes de entrega
      Critério de Análise:
        Se Qtd. Crítica > 0, indica a quantidade mínima que deve ser encomendada.
        Se Qtd. Crítica = 0, significa que o stock disponível (incluindo encomendas pendentes) é suficiente.
        Se Qtd. Crítica < 0, significa que não é necessário reabastecer no momento.
    Análise do Cálculo
      As Necessidades Totais à Data (NT) são fundamentais
        Para evitar rutura de stock, o cálculo precisa considerar as necessidades planeadas, com base nas ordens de produção abertas, encomendas de clientes e previsões de consumo.
      As Necessidades Totais (NHT)
        Com lead times longos as necessidades planeadas devem ter em conta o tempo de reposição do stock (considerando lead times médios dos fornecedores e tempos internos de processamento)
      O Stock de Segurança deve ser incluído
        Garante que variações na procura ou atrasos dos fornecedores não têm impacto negativamente na produção.
      Faz sentido considerar a Stock Físico Atual e as Encomendas em Trânsito
        Estes valores refletem a disponibilidade real do stock num determinado momento.
        As quantidades encomendadas ainda não recebidas devem ser incluídas, desde que os prazos de entrega sejam confiáveis.
    Exemplo
      Uma empresa de placas sandwich telhado utiliza um determinado material. Deve ou não fazer reposição de stock nas seguintes condições?
        Existência Física Atual = 300 kg
        Encomendas pendentes = 1.000 kg (chega em 2 semanas)
        Necessidades Totais nas próximas 3 semanas = 1.200 kg
        Stock de Segurança = 200 kg
      Análise da situação pela aplicação da fórmula da Qtd. Crítica
Qtd. Crítica = (1.200 + 200) − (300 + 1.000) = 100 kg

      Conclusão
        É necessário reabastecer no momento sendo a quantidade mínima necessária de 100 Kg para satisfazer todos os compromissos.

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9. Exemplo Prático Detalhado

9.1. Dados do Situação

    Relativamente a um determinado tipo de chapa em armazém de uma empresa metalomecânica temos os seguintes dados.
    Existência Física Atual = 3.000 kg
    Encomendas pendentes = 5.000 kg (chega em 2 semanas)
    Necessidades Totais nas próximas 3 semanas = 7.500 kg
    Stock de Segurança = 2.000 kg
    Procura Anual (D) = 24.000 Kg
    Custo por Encomenda (S) = 50 €
    Custo de Posse por Unidade (H) = 2 €
    Preço Unitário (P) 5 €

9.2. Perguntas e Respostas

    Qual a situação atual do seu stock?
      Resposta
        Cálculos
          Aplicando a fórmula para cálculo da Quantidade Critica (Quantidade mínima a encomendar)
Qtd. Crítica = (7.500 + 2.000) – (3.000 + 5000) = 1.500
        Conclusão:
          Há necessidade de aquisição de 1500 Kg
    Qual a EOQ (quantidade económica a encomendar?
      Resposta
        Cálculos
          Aplicando a fórmula para cálculo da EOQ
        Conclusão:
          Quantidade Económica para Encomenda é de 1095,45 Kg
    Qual o número de encomendas por ano?
      Resposta
        Cálculos
        Conclusão:
          Previstas 22 encomendas por ano
    Qual o tempo médio entre encomendas?
      Resposta
        Cálculos
        Conclusão:
          O tempo médio previsto entre encomendas é de 16,66 dias
    Qual o Custo Total Anual da Gestão de Stock?
      Resposta
        Cálculos
          Ou seja:
        Conclusão:
          O Custo Total Anual da Gestão deste Stock é de 2.190,89 Euros

9.3. Como deve reagir o Serviço de Compras?

    Estando a empresa em rutura iminente de stock, o serviço de compras deve agir rapidamente:
    Ação 1: Contactar Fornecedores Imediatamente
      Verificar se a encomenda pendente pode ser antecipada.
      Negociar entregas parciais para receber pelo menos parte do material.
      Procurar fornecedores alternativos para suprir a necessidade temporária.
    Ação 2: Ajustar a Estratégia de Compras
      Se a EOQ indicar que 1.095 kg é a quantidade ótima, pode ser necessário fazer um pedido de urgência, superior, para evitar novas ruturas.
      Exemplo: em vez de comprar apenas 1.095 kg, fazer um pedido de 2.500 kg para repor rapidamente o stock.
    Ação 3: Rever o Stock de Segurança
      Se as ruturas forem recorrentes, o stock de segurança pode estar subestimado.
      Ajustar o stock de segurança para evitar falhas futuras.
    Ação 4: Melhorar o Planeamento da Produção
      Se a necessidade de 7.500 kg for superior ao esperado, avaliar se houve variações na produção que não foram comunicadas ao serviço de compras.

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10. A Gestão de Compras – Pilar da Eficiência Operacional

    A correta gestão de compras e inventário é um dos b>principais pilares da eficiência operacional numa PME industrial transformadora.
    A aplicação de metodologias como a Quantidade Económica de Encomenda (EOQ) e a definição de parâmetros críticos de reabastecimento não são apenas exercícios teóricos – são ferramentas que reduzem custos, evitam desperdícios e garantem a continuidade da produção sem interrupções desnecessárias.
    Os exemplos apresentados demonstram que a falta de um sistema estruturado de gestão de stock pode levar a decisões reativas, que resultam em excesso de inventário ou ruturas frequentes. No entanto, com um planeamento adequado, alinhado entre a produção e o serviço de compras, é possível otimizar a cadeia de abastecimento, garantindo que os materiais certos chegam no momento certo, na quantidade ideal e ao menor custo possível.
    Além disso, a capacidade de antecipar necessidades através do cálculo da Quantidade Crítica permite que as PME deixem de viver em estado de urgência constante, ganhando previsibilidade e eficiência. A introdução de ferramentas digitais, como dashboards de monitorização de inventário, pode ajudar a automatizar processos, reduzindo a dependência de decisões intuitivas.
    Mais do que uma questão de números, a gestão eficaz de compras e inventário é um diferencial competitivo. As empresas que adotam uma abordagem estratégica para os seus aprovisionamentos não apenas minimizam desperdícios e custos ocultos, mas também aumentam a sua resiliência e capacidade de resposta ao mercado.
    O desafio agora não é apenas compreender estes conceitos, mas colocá-los em prática. As PME que souberem transformar a sua gestão de compras num processo eficiente, estruturado e baseado em dados fiáveis estarão mais bem preparadas para enfrentar os desafios da indústria e prosperar num mercado cada vez mais competitivo.

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